同志们：

集团公司2012年年会到现在基本告一段落，大家注意到今年我们的年会采取了一种全新的形式，昨天我们听取了总裁、总经理们的主旨发言，对集团公司2011年地产开发、建设施工的经营生产工作进行了全面的总结和深入、务实的剖析，我表示同意和赞成；会议各组紧紧围绕着集团公司2012年工作总体要求，结合本公司经营管理的实际情况进行了讨论，大家开诚布公，直率坦言，这样的会议是务实的，对全面推动集团公司及各公司2012年工作起到了纲举目张的作用。刚才，我们又听取了刘柏青董事和各组代表的发言，我相信大家与我一样，在共同学习、集体讨论中深受启发，通过这样的会议形式，大家对2012年的工作既达成了共识又明确了思路，既找到了不足又增强了信心。我同意刘柏青董事和各组代表的总结发言，会务组要对会议中的所有发言进行整理，对发言中提出的要求，提及的整改措施、管理方法等逐项整理，并通过文件形式予以落实。要在全面总结本次年会的基础上，建立一种全新的会议形式和会议风格，通过对会议内容的落实，全面有效地推进集团工作。

2011年，对远东集团来说，是艰苦卓绝的一年，是悲欣交集的一年。这一年，辽开高速事件让我们不得不在改制多年后认真审视企业的管理现状，认真反思在经营规模不断扩张、经营领域日益拓宽这些“好的表象”背后，我们的企业是否存在那些深层次的、颠覆性的管理漏洞；而由此引发的职工关于责任心的大讨论又让人感动，让我们感受到作为管理者肩负的责任。俗话说，知耻而后勇，对于一个善于反思和总结的企业，2011年，注定要为远东未来发展注入强大的动力和无限的活力！年末回首，我们有很多成绩值得骄傲：

一、2011年城建远东在集团化建设上取得成果。今年远东集团总部成立。以公开招聘集团总部机关部长为开端，逐层推开的竞聘述职演讲在集团公司各板块得到全面推广。通过述职演讲方式上岗，无形中既锻炼、展示了员工的综合能力和素养，又让员工抒发了心声，阐述、明确了工作思路。这种在工作中学习，在借鉴中成长，有利于员工与企业成长双赢的活动，值得我们总结并长期坚持下去。

二、“结果理论”的学习培训取得实效，这是2011年企业管理中的闪光点。以科学计划统筹指导日常工作，设立首席运营官检查落实结果，这是我们企业管理的创新之举。因为结果理论的深入人心，我们开始认真思考对责任的认识和责任落实的追究，追究责任人等系列管理事件，以及由此引发的全体职工责任意识大讨论，形成了强大的冲击波，有力地推动了全员思想转变、观念转变；因为对结果的重视，今年我们企业被建委罚分的现象明显减少，我们倡导多年的刚性管理、问责制的落实终于在今年得到体现。

三、燕城北苑的入住，体现了企业为员工办实事、办好事的能力，也是“同一个企业、同一个未来”的最好例证。2011年集团公司完成了燕城北苑的入住工作。作为一家改制企业，利用自有土地、以集资建房形式兴建员工住宅，解决普通员工中无房户的实际困难，这在北京市改制企业中是绝无仅有的，是远东集团为员工办的一件实事、一件大事、一件好事。也许并不是每一位员工都知道，作为企业的管理者，我们的工作细致到了每一位入住员工、每一个入住家庭的衣食住行，引入自来水、接入天然气、使用最好的电梯，利用政协委员的身份在政协会议上提案要求解决老百姓出行难的问题等等，无一不体现了企业管理者的良苦用心，我们时刻将带领全体员工努力作为，不断提高生活水平，作为自己肩负的责任和永久的追求。我相信员工们也能体会到企业的关爱，感受到企业价值与职工价值的高度统一，从而更加积极主动的投身于本职工作中。

四、建设板块，两家公司各具特色，初步体现一加一大于二的战略构想。经过一年半的独立运营，两个公司管理风格迥异渐显。建设公司重视全面管理，注重风险源控制，对巴南项目等存在较大风险点的项目控制有力，能够采取积极有效的措施抑制不良势态的发展；在顺沙路、京密路工程抢工的关键时刻，公司上下联动，关键时刻能顶上去，表现出一个大企业的能力；在校安工程上不畏压力，挖掘潜能，兼顾工期和效益，在短短三个月的时间里，干出了3.2亿元的工程，取得不菲的成绩；总经理及其经营团队主动出击、预控风险、破解难题，处理大事、难事的能力值得肯定。路桥公司在企业管理上，遇到难事坚韧不拔，没有推诿不前，而是迎难而上，提前谋划。在处理辽开高速工程、郴州高速工程的重大问题时，把握大方向，坚守大原则，始终不抛弃、不放弃，想方设法努力减少公司损失。路桥公司总经理及其经营团队在辽开高速工程的关键时刻，顶住压力、主动作为、破解难题，可以作为远东集团危机攻关的典型案例予以总结。在集团公司NC财务软件推广前，路桥公司通过对重大管理风险的反思，先行建立了财务软件联网管理，成为以科技促管理的先遣队。据2011年12月31日时点统计，路桥公司账面资金已超过建设公司，这也是必须推行财务NC管理的有力例证。 2011年全年，集团建设施工板块完成经营额45.37亿元，较上年同期36.13亿元增长9.24亿元；实际收取管理费8269万元，较上年同期6421.9万元增长1847.1万元；两家公司实现利润情况将于一季度出台；建设板块处理被动局面、解决颠覆性问题的能力明显提升，在管控能力和创造效益的能力上基本实现了一加一大于二的战略构想。

五、地产板块，集约化管理深入人心。地产公司针对房地产市场可能出现的“严冬”，以审慎的态度提前做好资金的统筹，全面开展了集约化管理。作为市场化最前沿的企业，他们善于吸纳别人的长处，将党内优良传统——民主生活会作为高层员工交流平台，及时相互提醒，齐心共同进步。2011年，地产公司上缴集团利润1900万元，完成年度利润指标；重庆香山国际项目年度投资预算单方成本总额控制在指标之内，实现年销售签约额1.9亿元，收回内部借款及利息8615万元，回笼资金3.5亿元，实现投资收益1240万元；合肥京城国际项目实现当年拿地、当年规划设计、当年开工建设、当年达到销售条件的良好开局；湖南世纪嘉苑项目实现投资收益660万元；北京燕城北苑项目已于7月实现提前入住，完成了《国有土地使用证》的更名手续；和平里、芍药居、阳坊项目积极推进存量资产盘活，取得一定效果。这些成绩，与地产公司的辛苦付出分不开，他们承受着不为人知的艰辛，通过他们的努力作为，我们实现了成立集团时对外宣布的“投资开发实现突破，至少完成一个项目并取得收益”和“三年后，集团公司50%利润来源于地产投资”的战略目标。

六、集团公司自主投融资能力、资金运作和管控能力明显增强。2011年集团公司累积投资4.18亿元用于房地产开发建设，在原有城建集团担保融资减少到5000万的基础上，加大自主融资力度，完成融资总额4.58亿元，目前集团公司账面资金1.6亿元，为集团公司产业升级、多元化发展奠定了坚实的基础（以上数据截取自2011年12月31日时点统计）。2011年，集团公司在资金使用和资金运作能力上有了显著提升，通过房地产开发项目有偿使用集团资金（投资项目使用集团公司资金须支付18%的利息），不仅冲抵了融资成本，还进一步实现了正效益，一举扭转了集团公司财务费用赤字的不利局面，实现了财务费用收入正增长。集团公司资金管控能力的全面提升，体现了全集团各板块、各公司目标统一、认识一致、相互配合、协同作战的能力和水平，特别是建设公司、路桥公司加强资金统筹规划，开源节流，平衡支付，为集团资金储备做出贡献；财务系统全面贯彻执行集团董事会意图，在工作作风、协同作战等方面表现出色，在此一并表示感谢。

七、集团公司不断拓展投资领域，金融行业投资初显成效。2011年集团公司积极尝试金融领域投资，作为发起人之一，出资设立北京亿世瑞祥典当有限责任公司。10月1日正式对外经营，这是一家全面市场化，聘用职业经理人团队经营管理的企业，非常富有朝气。也是集团公司不断拓宽经营思路，增强自主投融资能力的一次有效尝试。今天的远东集团，已脱离了仅依靠建筑施工创造效益的单一产业经营模式，这是我们不断调整产业布局，向着多元化、专业化发展的重要标志，对集团公司全面实现产业升级具有重要意义。同时，我们也清醒的认识到，不断强化主业管理、做强主业是实现多元化发展的坚实基础，主业必须加强，多元化与专业化必须协调统一、有机结合。

八、物业公司在小区文化建设上做出新意。2011年，物业公司在自我管理上逐步走向深入，并由内而外自觉倡导社区文化建设。今年再去芍药居职工住宅区，大家能明显感觉到企业文化建设在物业管理上的潜移默化。作为企业发展战略中不可或缺的板块，物业公司将为在未来企业发展中发挥举足轻重的作用。

九、企业文化建设成绩斐然，歌咏比赛凝聚企业精神。在公司最艰难、领导压力最大的时刻，员工在歌咏比赛中自发表现出来的团结一心、奋发有为的精神状态，让每一位旁观者动容，公司领导因此一扫掩埋心头多日的阴霾，公司紧张、压抑的氛围因此改变，大家彼此互相鼓励走出困境的场景，已凝聚成我们企业精神的一部分，大家用行动将“同一个企业，同一个未来”的文化理念诠释得淋漓尽致。

回首2011年，我们的企业克服国家调控、资金趋紧、物价上涨等不利因素，在品牌推广、市场开拓、管理创新、企业文化建设和职工生活改善等方面取得了一定成绩，为实现企业结构调整、产业调整奠定了基础。

与此同时，我们也清醒地认识到自身存在的不足，特别是能否在立足满足企业自身需求、维护企业自身利益的基础上，实现用户满意等方面还需要进一步提升。2012年，集团公司要全面加强战略规划，提出全新的规范管理流程和再造业务进程，全面深化ISO9000族标准宣贯工作，实现本企业满意到用户满意的目标，进一步提高公司综合管理水平。要实现这一总体目标，首先要认真查找自身不足，积极主动的予以改进。通过本次会议中总裁、总经理们的发言和大家的集体讨论，我们可以总结出企业须进一步改进的问题：

一是全员思想观念转变不够，市场化程度不够。员工特别是经营团队的思想意识没有跟上企业发展的步伐，未能有效的与市场接轨。

二是创造价值的能力不够。与市场上的民营企业相比，我们的盈利水平还处于劣势，这说明企业的经营机制转换还不到位，“激励”与“约束”的相互协调和配合不够；我们的管理水平、管理能力、对企业的忠诚度还存在一定问题，甚至还存在个别以权谋私、侵占企业利益的现象。

三是未能全面建立同岗不同薪、同职不同薪的市场化薪酬制度。薪酬制度市场化是集团公司全面推进市场化管理的一个重要环节，改制多年来，我们依然没有在全集团范围内做到同岗不同薪、同职不同薪，致使我们从思想根源上没有实现真正的转变。

四是机关工作人员与基层工作人员流动性不够。这一点在建设板块表现得尤为突出。机关工作人员固定，思想固化，从一定程度上制约了企业的发展。

五是达到本企业满意标准的项目不多。我们的不少员工，特别是管理者，在工作中一味的顺应政府管理部门的要求、顺应项目甲方的要求，顺应外在环境的要求，忘记了企业经营的根本，未能做到在维护本企业利益的前提下开展工作。

六是未能做到经营领先。这是我们企业建设施工板块存在的突出问题，也是国有建筑企业的通病。作为一家改制八年的企业，经营工作日常没有考核，各公司一次经营、二次经营均不到位，部分项目长期不结算，直接反映出经营系统乃至公司总经理工作不力，责任落实不到位，考核不严，奖惩不及时。

七是地产开发项目自主融资能力仍需加强。地产板块通过项目公司自主融资实现开发建设的能力仍需进一步增强；开发项目需进一步强化股东回报和资金回流工作。

八是物业管理未能达到“六型社区”要求。物业板块对社区的管理未能达到六型社区标准；人才中心人员长期沉淀，退出机制未形成有效突破。

综合上述问题，我们不难看出，目前存在的问题直接反映出的是企业的观念转变不够、机制转变不够、市场化不够、结果考核不严、执行力不强。在座各位的能力是毋庸置疑的，但因对待工作的责任心强弱不同，工作成果就出现了差别。全面地评价我们的企业，我们的各项制度是完备的，可围墙修得很高，大门却没有看好，依然会出现类似辽开高速工程这样的致命疏漏，其中教训值得我们每个人深思。

2012年，我们要全面推进市场化建设，提升全集团的管理能力，坚决杜绝恶性事件的发生，这就要求我们管理人员必须身先士卒，坚持经营领先，资金为王，以优秀品质身体力行地引领员工投身事业，注重结果，主动作为。

日常工作中，我们要处理好以下几层关系：

一、各板块的特点及其相互关系。

为什么要划分板块，提出产业布局和板块经营的概念？这主要是由各板块自身的特点决定的。投资开发、建设施工、物业管理三大板块分别处于集团产业链的上、中、下游，在管理对象、管理要素、管理内容、管理目标上有本质的区别。地产开发、典当投资处于集团产业链上游，因其行业特点决定了其成为创造集团利润的重要支撑，但高收益必定高风险，所以要搞好地产开发，做好投资业务就需要集团公司、地产公司具备更强的把控能力、统筹能力、资金运作能力。建设施工板块处于我们集团产业链中游，自2011年5月集团公司要求建设公司、路桥公司加强市场营销管理，提高管理费收取比例以来，截止2011年底，两家公司平均管理费收取比例均提升0.6%-0.7%。结合同行业先进单位的盈利水平，应该说建设施工板块通过不断提升管理水平，提高营销质量，可以实现盈利并获得较好的收益。物业管理板块尽管处于集团产业链的下游，却肩负着人才中心管理的重任，为维护集团公司稳定做出了贡献，为集团公司繁荣发展解决了后顾之忧。各板块实现利润的能力不同，员工收入也有差别，我们对各板块的定位和理解，不是建立在简单的集团内部横向比较基础上，而是综合集团总体部署，结合市场同行业企业标准统筹考虑的。因此，各板块、各公司对自身的要求也要建立在与市场同行业中较高水平企业相比较的基础上，确定考核标准，是需要通过以总经理为首的经营团队努力作为，方可实现的发展目标。最终达到通过各板块主动作为，共同努力，实现集团公司专业化经营、多元化发展的战略目标。

二、董事会与经营层的关系。

董事会是企业的决策中心，是代表股东意志的全体董事行使权利的机构，对企业发展的总体把控必须是高屋建瓴的。董事们对公司重大事项的决策和意见，要通过董事会会议形式形成决议，向总经理下达。总经理是落实董事会决策，实现企业奋斗目标的执行者。董事会与经营层对更好地经营企业，最大限度的实现盈利这一根本目标的追求是一致的，董事会与经营层、董事长与总经理是鱼水关系。总经理及其经营团队在董事会授权下开展工作，在落实和执行集团总体要求，落实公司董事会意图时，不应是僵化的、机械的，只要是有利于生产力发展，有利于员工提高收入，有利于企业实现效益，有利于企业品牌推广，只要不违反法律，经营团队可以采取各种手段，主动作为，同时董事会要给予经营层充分的授权和足够的支持。

三、“经营领先、资金为王”在企业管理中的地位。

“经营领先”即公司各项管理工作以经营为先导，凸显经营工作的领先地位，将经营意识植根于每名员工的脑中，将经营工作贯穿于施工生产的全过程，时时处处心系经营、心系效益。经营系统、经营人员要率先建立经营领先的意识，主动做好本系统工作。经营领先就是要做到经营系统领先、经营理念领先、经营意识领先、经营团队的效益观念领先。“资金为王”则是要建立全员的资金意识，关注成本，关注利润，关注现金流。财务系统要率先提出财务管理、财务监控、资金平衡的措施和方法，总经理及其经营团队在企业经营管理、施工生产的全过程要时刻凸显资金管理的王者地位，做到预算管理全覆盖，收支管控全覆盖，统筹平衡全覆盖。强调“经营领先、资金为王”，并不意味着弱化技术、质量、安全、行政等系统的管理工作，只有全面做好各项基础管理工作，才能最终实现追求效益、提升盈利能力的根本目标。

2012年，我们将坚持结果理论学习不动摇，坚持“越信任，越检查；越检查，越信任”和“对上司负责，对下属负责，对自己负责”的原则，每项工作都要有复命、有结果，由首席运营官检查落实各项工作和规章制度的落实，我们所有的工作，要以企业是否满意为前提，要紧紧围绕“总结过去、开好年会，展望未来、未雨绸缪，经营领先、资金为王，注重结果、主动作为”的三十二字方针，立足集团2012年工作要点的基础上，做好以下各项工作：

一、实现收权管理。2012年集团公司的总体管理要求是实现收权管理。集团公司要求，各板块在资金的集中使用、经营的集中管理、采购的集中团购等方面迅速制定措施，予以落实。收权、收心、思想归位。各公司总经理要在董事会的授权下开展工作，执行董事会决策，体现董事会意图；项目公司执行经理、项目经理则是在各公司的授权下管理项目，必须接受公司的统一管理。2012年在对项目逐一进行“体检”的同时，要对项目经理进行“体检”，以“职业经理人”的标准检验项目经理的履职能力。收权管理与授权管理相结合将是远东集团经营管理发生质的飞跃的重要手段和基础。

二、强化资金管理。集团公司下属各公司、各单位，要在立足自身管理的基础上，做好资金统筹，实现先平衡后支付。原则上各公司、各单位不得向集团公司借款，因特殊原因或实际困难确需向集团公司借款的，须按市场化标准支付财务费用（地产投资项目支付18%利息，建设施工项目支付15%利息）。借款单位要明确借款责任人，与集团公司签订借款协议，并遵照协议约定按时还款，否则责任人将接受集团公司处罚。对现有借款项目，要加强风险评估，进行风险预控，发现问题，果断处理。

三、建立“零容忍”机制。要建立企业“零容忍”机制，即，项目亏损零容忍；市场营销未按规定执行零容忍；干部失职零容忍；违法授权、违规签订合同零容忍。出现上述零容忍事件，一经查实，立即对责任人进行处理，对违法违纪行为，依法、依据企业相关管理制度追究责任，执行处罚。对已出现的辽开高速工程等亏损项目，集团公司纪委将进行内部审计稽查，并借助司法力量进行责任追诉。

四、推进人才聘用市场化。2012年，全集团各公司要建立毕业生人才储备与高级人才引进相结合的市场化人才选聘制度，公司总经理要亲自参与人才招聘工作，参加面试考评，各级人力资源部门要做好组织安排，确保人才招聘工作有序进行。在地产公司全面实现人才聘用市场化的基础上，集团公司、建设公司、路桥公司也要要通过市场化聘任，引进职业经理人充实经营团队。2012年，建设公司和路桥公司要各自拿出一个项目进行试点，依据职业经理人标准，选聘项目经理，通过市场化途径，聘任项目经营团队，实施项目管理。集团公司也可根据需要，以全部市场化聘任的原则，适时组建工程总承包，以此全面推进建设施工板块人才市场化战略，使市场化选聘人才制度成为集团公司的一项基本制度永久存续。

五、加强对经营团队的考核与评价。建立在职业经理人标准上的企业经理及其经营团队，最重要的使命就是经营管理企业，使其获得最大的经济效益，全面实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。面对日益复杂的市场环境，不断升级的各类风险源，我们对总经理及其经营团队的要求也不断提升。在强调执行力、决策力、统合能力的基础上，2012年我们对经营团队特别是总经理，提出了进一步提升公关能力，建立“内严外和”的领导力的新要求。在此基础上，要对总经理及其经营团队指标完成情况进行考评，对“内严外和”等领导能力进行考评，建立一套科学的评价体系。从集团公司到下属各公司的经营团队要定期召开民主生活会，开展批评与自我批评，通过自查和互查，指出问题，寻找差距，正确评价自身工作能力和工作水平。经营团队要以“如履薄冰”的态度，严肃认真地对待工作，努力作为，履行职责。

六、全面策划企业公关活动。要进一步增强企业公关能力，特别是经营团队的公关能力，一是对外交往和公关工作要全面策划、精心安排，各公司要统筹制定年度公关工作计划，提交费用预算，通过用心交往，实现“花小钱，办大事”；二是未经公司总经理许可，任何人不得使用公司资源擅自对外承诺，为他人办事，确实有利于企业发展效益的，经批准后方可实施。

七、践行“走基层、改作风、转文风”的新要求。2012年集团公司和下属公司机关部长、经营团队要坚持深入基层，通过同吃、同住、同劳动，了解企业一线经营生产情况。深入基层时，要摒弃“领导视察”的作风，建立为基层服务的意识，指导基层具体工作，以为项目“体检”为出发点，带着任务去，明确工作标准，多办事实；日常工作中，要改变“闷头干业务”的作风，建立学习和交流意识，特别是增强“走出去”学习的意识，由总经理带队与兄弟单位交流，与同行业先进单位交流，吸取外部先进管理经验，结合本企业自身实际，应用到管理工作中。领导干部要带头转文风，本着求真务实的思想撰写公文，少说虚话套话，多讲真话实话，以立足结果、强调执行为基本要求制定文件。

八、加强董事会监督指导的作用。建立集团公司董事挂点制度，由集团公司董事挂点下属公司，对下属公司经营团队的工作进行监督、指导，下属公司经营团队要定期向本公司挂点董事汇报工作、接受质询、获得指导。有针对性的增加董事会会议频次，完善董事会议事程序，建立董事会“决策性会议”和“议事性会议”制度，把决策和务虚分开。定期听取经营层汇报企业经营“体检”情况，建立全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台，真正实现董事长与总经理“零距离沟通，无障碍交流”的“鱼水”关系。

在上述管理目标的基础上，对集团总部、建设板块、开发板块的具体要求如下：

集团总部要按照集团化、多元化、专业化的现代管理型企业集团要求，全面加强战略规划，规范管理流程和业务流程再造；作为全集团的资金中心，财务部门、内部银行必须保证资金平衡，做好投融资管理；作为全集团的监控中心，要梳理企业管理流程，进行业务流程再造，通过对主要矛盾和次要矛盾、A类业务和B类业务的区分，抓住重点，有针对性进行监督、考核；作为全集团的编制管理中心，要坚持精干高效原则，根据管理流程需要设置岗位；作为全集团的人事管理中心，要坚持市场化和严进宽出机制，加大对企业急需人才的引进，在宽出的同时，加强管理人员离任审计工作。

建设板块要强调指标管理与考核。营销指标，要继续坚持全员营销、领导营销不动摇，经营团队要带头营销；依据今年出台的市场营销管理规定，从新签合同总金额和管理费收取的平均比率对市场营销工作进行双向考核；利润指标，是2012年归位的考核指标，即在考核管理费收缴的基础上，还要通过对已完项目的成本核实，如实反映项目（在上缴管理费以外）的盈亏情况，继而反映公司整体的利润水平和盈利能力；收款指标，对在施工程按计量应收款项和已完工程结算后应收款项的实际收取比例进行结果考核；结算指标，对在施项目实现月清季结情况和已完项目的结算工作完成情况进行结果考核；资金周转率和库容资金指标，对建立在本公司做好日常施工生产安排及资金平衡基础上的资金使用效率和为集团公司提供的库容资金的考核；文明施工、安全管理、质量奖项指标。

地产板块，要按照“慎争地、缓开工、少供应、快销售”的总体规划，以销售定进度，以回款定进程；要盘活存量资产，努力提高自我造血功能；研究出台地产管理一次经营、二次经营流程再造的标准和规定；要用“反推法”控制成本。

俗话说“瑞雪兆丰年”，我们的年会伴随着2012年第一场瑞雪落下了帷幕。同志们，新形势开启新篇章，新思路决定新发展，新的目标已经确定，我们要时刻以职业经理人标准严格要求自己，恪尽职守，主动作为，注重结果，实现效益，相信在大家的共同努力下，远东集团一定会不断自我完善，走向繁荣，走向强大！

谢谢大家！在新春佳节即将到来之际，顺祝大家工作顺利，阖家幸福，生活美满！